商业的本质

想象一下这个画面：韦尔奇和苏茜去拉斯韦加斯看一场演出，阵容华丽、管弦乐震天响，可演了不到一小时，韦尔奇睡着了。音乐声把他吵醒，他睁眼第一句话竟是：'比分如何了？'这哥们儿是个真球迷，也是个真生意人。韦尔奇说的道理很简单——体育和商业是一码事，都竞争激烈、瞬息万变、需要战略和团队，而所有人奔着一个目标：赢。可现实里，太多公司忙活半天却一事无成，没有增长、没有胜出，徒增痛苦。作者在各地演讲过约100万人，问答环节里最常听到的问题就是'为什么很难把所有人拧成一股绳'；他们商学院近1000名MBA学员里，大约三分之一都经历过这种团队'僵局'——人明明在一个团队，想问题办事情却像不在一个队伍。这种痛苦不是必然的，靠两样东西就能化解：协同力和领导力。

先说协同力，核心是让'使命、行动与结果'三者协同起来。'使命'是公司要去哪里、为什么去；'行动'是员工思考、探索、沟通、做事的方式，它不是挂在墙上招灰的牌匾；'结果'则是根据员工是否推动使命来决定晋升和奖金。书里两个私募接手、起死回生的例子最说明问题。第一个是荷兰VNU集团：2006年前业绩还'体面'，其实已恶化，6家私募组成的财团斥资120亿美元将其收购，请来年仅45岁就当上通用电气副总裁的戴夫·卡尔霍恩出任CEO。戴夫发现原使命'我们是市场资讯的领导者'太空泛，于是把集团改名'尼尔森'，使命定为研究全球消费者喜欢看什么、喜欢买什么。他还定了三个行动：开放思维、整合数据的激情、用简明易懂的方式传递信息。结果硬核——戴夫任CEO的6年里，尼尔森市值增加了两倍，是他上任时的3倍。第二个是纳尔科公司：2007年被私募收购，2008年方华德接手时公司有12000名员工、年销售额40亿美元、现金流强劲但增长微弱，老使命是'我们从事水处理业务，这个业务很好'。方华德头90天实地考察，盯上了6年前开发的3D TRASAR节水系统——当时已装了4000套。他定下两年装两万套的目标，研发部门据此创造了26项专利，在印度建了配备40名'水大夫'的监控中心；2009年大多数对手因怕中国经济减速而观望时，纳尔科却把亚洲总部从新加坡搬到上海，员工从200人扩到800人。到2010年，公司营收和盈利双双实现两位数增长。

有了使命和行动，剩下的就看'结果'。没有落实机制，你的话没人听。尼尔森的戴夫曾辞退一位资历深但思想保守、反对整合数据的经理人，并在年会上公开解释原因；纳尔科的方华德在职位最高的100名高管里换掉了一半以上。一次人事变动，比100次讲话更有力。

再说领导力，作者给出现任领导者今天就能做的五步：体谅下属（像好教练在场边为队员欢呼）、当'首席解释官'（反复讲使命和行动）、为下属扫除障碍、展示'慷慨基因'（大方涨薪表扬）、确保下属快乐工作。

说到底，工作中的痛苦不是用来忍的，是用来消除的——只要把协同力和领导力这两件事真正做起来，速度可能比你想的快。

作者在车库翻箱子找高尔夫球杆，起身一头撞在架子上，疼得大喊'哎哟'——这就是突如其来的创伤：真疼、震惊，然后才学到教训。商业里的创伤也一样：大客户在会上劈头盖脸地骂你；你预测新品每周卖1000件，结果只卖出10件；最大竞争对手吞下老二，来抢你最优质的客户；推特上一条差评引来暴风雨般的负面评论。更狠的是天塌地陷式的——市场突然崩溃、颠覆性新技术毁了整个行业、80年一遇的大衰退。硅谷甚至有个专用词WFIO（'我们玩完了'）。但韦尔奇说，这章不讲'为什么受伤'，只讲'受伤后怎么补救'，他给出六条：直面创伤、留住优秀人才、基于数据认真分析、重塑战略流程、按现实检查社会架构、不做无谓担忧。

最硬核的案例是HD Supply（HDS）。它1975年创立于加州，后来被家得宝收购，2005年营收约120亿美元、EBITDA达10亿美元。可2008年房地产泡沫破灭，HDS收入暴跌40%，为了活命裁掉12000人（原有26000名）、卖掉三个业务单元、关掉三分之一的分店，最后被家得宝当包袱甩给了私募。CEO乔·德安基罗说：'公司外每个人都觉得我们玩完了，就等破产。'但他们没破产，反而把前四条建议用到了极致。

直面创伤：HDS禁止员工自怨自艾、怪财务部或摆受害者姿态，而是反复宣讲使命——'成就客户，创造价值'这八个字说了无数遍，并倡导SPIRIT行为准则（服务、业绩、正直、尊重、创新、团队精神），谁做到了就发小额'战功'奖金并公开庆功。德安基罗还专门组队研究历史上著名'冠军'的共同点，从乔治·华盛顿、穆罕默德·阿里，到1973年贝尔蒙特赛马会上以领先31个马身夺冠的赛马'秘书长'，结论就一条：拒绝失败。

留住人才：很多公司一遇险就盲目裁10%、降薪10%，结果最优秀的人先拿补偿走人。HDS反着来，逆本能给核心人才涨薪、给股份。

基于数据：HDS用数据诊断该剥离什么业务，卖掉木材、水暖、工业管道，聚焦设施维护，还派团队去研究得分最高的洛杉矶分店、成立拿iPad装Salesforce软件的'现场团队'，德安基罗说对业绩的追求到了'狂热'地步。

重塑战略：他们抛弃每年两次的形式主义，改用'五张幻灯片法'（评估竞技场、对手近况、自身状况、潜伏变量、自身优势），而且每周四开市场形势分析会，永远盯着用户和竞争对手而不是自己。

后两条也关键。按现实检查社会架构：作者点名塔吉特2013年圣诞前7000万客户账户被盗、索尼遭黑客、通用汽车点火开关故障致13人丧命召回超100万辆、摩根大通'伦敦鲸'亏数十亿——都因IT和风险管理部门被边缘化。不做无谓担忧：开200万美元广告公司的'朱莉'半夜邮件说很担忧，却因太忙没去验证，最后丢了大客户哈里；作者说正确的担忧是早期预警，直面担忧比直面创伤好得多。

2014年，HDS成功上市。德安基罗说危机逼着他们改善做事方式，而且速度更快、更急迫。创伤无法避免，但越挫越强是种选择——浪费了自我反思的机会，才最可惜。

还记得那句老广告词'没有人不爱莎拉·李'吗？增长在商业里就是这么一种罕见的东西——几乎人人都喜欢。从二战到2008年，水涨船高，很多船都被经济大潮抬了起来；金融危机后，增长变难了，但越是难，领导者越要让团队相信'我们是增长型公司'。HDS的德安基罗说得好：增长不会自己发生，你每天不想着它、不说它，它就实现不了。

怎么增长？书里给六个工具，最完整的样板是AssuraMed。这家公司1928年从街角药店起家，1968年开始全国销售，1990年哈灵顿家族收购时年营收约400万美元，2010年卖给私募时仍保持略高于10%的增长、经理们都挺满意。通用电气照明业务出身的迈克尔·彼得拉斯出任CEO后，提出'越来越快、越来越快'的口号，把增长变成日常战斗口号，六个工具全用上了。

第一，注入新鲜血液。彼得拉斯没开除老员工，而是把他们调岗，并从惠普、固安捷，甚至雀巢冷冻食品部门'精益美食'挖来营销经理克里斯汀·吉布斯。她用全新视角发现：公司按产品类型分客户，若改成按疾病类型（泌尿疾病、胰岛素依赖型糖尿病）分会怎样？公司从没把营销计划和制造商协同，若协同了会怎样？这些点子直接拉动了业绩。

第二，集中资源别分散。彼得拉斯的顶尖团队提了十几个投资方案，讨论得像争夺食物一样激烈，最后只投两个：克里斯汀的疾病分型方案，以及进军泌尿类用品市场（之前份额微不足道）。2012年大力实施，2013年底这块业务量翻了一番。

第三，重新定义创新。作者吐槽：别把创新当成爱迪生、乔布斯的天才专利，商业里最好的创新是每个人都能做的'渐进式改进'——季度财报从8天编到6天、存货周转率每季提5%、一天多拜访一位客户。西捷航空2013年圣诞的骚操作就是例证：在多伦多飞卡尔加里的航班候机区摆了个'圣诞老人'亭子，250名乘客扫码说出心愿，卡尔加里175名员工冲进百思买扫货、包装好送到行李带，视频在YouTube拿下3600万浏览量，花的钱比传统营销少得多。

第四，用最优秀的人才实现增长。哈斯曼公司开会发现增长计划效果差，人力资源主管斯科特用一张图暴露真相：各增长计划分到的'优越级'人才远远不够——人才没摆对位置，引擎就转不起来。彼得拉斯把公司最明星的经理从老业务调去带泌尿新业务，这种任命比100次讲话都说明战略意义。

第五，合理的薪酬。彼得拉斯发现原销售提成按历史业绩算，销售代表都守着老客户不肯开发新客，于是改成按销售额、利润和新客户算，收入和利润率很快冲到前所未有的水平。第六，拉拢抵制者——讲使命、把奖金和新计划绑定，实在不行就请走。

这套组合拳下来，AssuraMed在彼得拉斯任内业绩增长30%，2014年销售额超过10亿美元。作者收尾一句很重：自然界里不增长的事物会走向消亡，商业亦然。在增长缓慢的年代，持平或许算胜利，但企业真正要接受的，只有增长这一种状态。

用'错综复杂'形容脸谱网的情感，也正好形容全球化。书里不炒那些人人听过的老建议，而是提出四个问题，帮公司真正走稳出海这条路。

问题一：你的全球化方案是互利共赢吗？25年前西方产品附加值高，往东方一倒就赚钱；今天中国、印度、波兰、尼日利亚都有自己的工程师和先进工厂，你还想靠当地分销渠道'迅速捞一笔'、把采购成本压到零，基本行不通。作者点出一个硬警告：如果你的产品技术不够独特，那就靠品牌——米勒酿酒的帕布斯特蓝带在中国一瓶卖30多美元，雀巢奇脆在日本有80种口味（大豆、烤玉米、柠檬醋）。他还补刀：缺乏国际知名品牌是中国未来10年最大挑战之一，而日韩用数百亿美元砸出了三星、LG、现代。采购上也别压榨伙伴。'大卫新娘'（美国最大婚纱零售商）2013年前后因中国劳动力成本上升、物流被垄断，转去斯里兰卡找工厂，不只下订单，还投了25%的资本、提供技术培训、签了5年先期采购合同，让双方都离不开彼此。联合利华老将文迪·邦加说，很多合作5年是个关口：大公司想扩张收购，小公司觉得自己被利用，关系从内部分裂，往往是因为一开始没坐下来谈5到10年规划。外派也别短视——邦加说外派第一年基本无用，第二年才懂当地，第三年刚能正常运作，很多人却开始想回国了。

问题二：你的外派人员有'洞察力'吗？洞察力=商业头脑+文化敏感性+老智慧，知道何时推进公司意志、何时克制尊重当地。迪士尼两个故事正反对照：在日本开园时总部想设迎宾员，日本高管反对说当地习惯鞠躬保持距离，但派驻负责人坚持了迪士尼'友好接触'的基因，结果东京迪士尼商店两年后盈利率成同类之最，连当地百货都跟着学；而在香港，迪士尼却让步了——调研发现香港人习惯中午聚在一张大桌吃饭，这不涉及品牌基因，于是餐厅就配了大桌，同样成功。

问题三：认真考虑过风险吗？一是采购渠道多元化（'大卫新娘'转投斯里兰卡就为降险）；二是严格合规，即便当地规矩松，也要按更严的美国标准来；三是绝不碰'通融费'（贿赂），邦加说'只需要一个错误，就足以毁灭用数十年精心打造的道德操守方面的声誉'，而且惩罚必须公开；四是不辞辛劳管细节——室内设计师邦妮·威廉姆斯2010年开家具公司，每年拿6周跑中国、越南工厂，起初每单只订100件，至今仍每年至少去两次，站在车间看工匠干活、打包。

问题四：充分开发海外潜力了吗？别像去纽约只看自由女神、不去百老汇。'大卫新娘'从中国采购顺带打开了日本和巴西市场；邦妮在越南看到工匠用喷漆，回国设计出喷漆家具系列大卖；联合利华在亚洲卖洗发水发现大多数人买不起整瓶，推出几美分一包的小包装，再推广到全球大获成功。

走向全球没有万能公式，但这四个问题能切实帮企业站稳：让每次合作互利共赢，只外派有洞察力的人，认真管风险，并把海外业务当成扩张和创新的前哨，而不是单纯的买卖窗口。

这一章写给那些对财务又怕又烦的人——人数不少，连不少老手也会在给上司演示预算前胃里犯恶心，被CFO满嘴的DCRR、EBIT、EBITDA缩略词搞晕。作者说，你不必成专家，就像去巴黎不必说法语，只要懂几条'路标'、建立一种思维模式就行，而财务里最该爱上的词叫'差异分析'：把每月每年的关键数据和计划比一比，看哪些部门好、哪些差，它是一盏聚光灯，也是显微镜。

先回答'什么数字最能反映公司健康'。别指望一个指标搞定。作者偏爱三个：员工敬业度（每年至少匿名测一次，别只问食堂饭菜好不好，要问'我们公司齐心协力吗'）、客户满意度（最好去拜访那些订单下滑、销售最不愿见的客户，也可用NPS净推荐值——据传亚马逊和苹果在100分里拿约70分，有线电视整体才约30分）、现金流。现金流最好懂，公司用三种方式追：经营活动现金流（常规收支结余）、投资活动现金流（买卖资产盈亏）、融资活动现金流（股本与债务变化）。最关键的一点：它不会说谎，净收入靠损益表算，里面假设和主观判断太多，而自由现金流让你看清能不能给股东分钱、还债、借钱扩张。

再说两张表。资产负债表你一辈子可能都不用深究，除非在小公司或上市公司——它左边列资产（现金、应收账款、厂房、专利等无形资产），右边列负债和股东股权，两边平衡，它画的是公司某时点的财务灵活性。损益表就躲不掉了，它讲盈利能力（销售额减成本剩多少），看它像参观香肠厂，没人真绕得开。作者举了'玛丽'的例子：这位有化学和MBA双硕士的调香师，升任大众香水部门总经理，第一次看损益责任报告差点犯心脏病——部门营销成本连续三年每年涨5%，收益却纹丝不动，前任预测接下来三年也好不了。每张损益表都讲个故事，而它是封邀请函，邀你加入一场探求真实的对话。

差异分析的核心就一句：数据不是用来算的，主要是用来比的。差异可以是计划与实际的落差（'上季度原材料成本怎么失控了'），也可以是报表上任何实质变化。不同行业盯不同频率：麦当劳、汉堡王每天看收据，造涡轮、飞机的按月按季看。作者建议重点盯：订单数量和各部门职位数（最能预测未来销售和成本）、季度看营业毛利率和流动资金周转率（效率走向）、长期看投资回报率（ROI）和市场份额。玛丽那个例子里，她关起门和团队啃了一整天数据，发现前任钟爱的社交媒体项目竟无人负责，于是掀起数小时辩论：废掉它腾出的钱投哪？人力资源8个人是不是太多？最后她给团队定下每年3%到4%的增速目标，并要大家三年后翻倍。这种辩论不舒服，但探求真实本就不轻松。

所以别怕财务。你不需要是数学天才，甚至不用太懂那些数，只要保持对'差异'的好奇——它告诉你生意跑得怎样、往哪走、为什么、多快。用数据找真相，才能做出好决定。

你大概在商学院开学第一课就遇到过菲德克瑞斯的混棉毯子案例。几十年过去，那床毯子几乎没变，可营销世界早已天翻地覆——数据化、社交化、移动化、本地化，新词一个接一个。但韦尔奇夫妇在这章一上来就泼了盆冷水：别被这些杂音带偏，营销最核心的东西从来没变，就是五个P——合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。

先说第一个P，产品。无论大数据、搜索引擎优化还是超级碗天价广告怎么热闹，最重要的一环始终是一项能改善生活、让人觉得“我想要”的好产品。菲德克瑞斯以前只有三个美国竞争者，今天对手上百个，还多是全球商家，线上线下一起卖。竞争这么狠，“推广”代价越来越高，所以靠产品本身的特性和品牌故事去“吸引”顾客才最关键。营销会议上一争论起鸡毛蒜皮的细节，就该回头问一句：我们卖的到底是“我想要”的产品，还是表现平平、可有可无的东西？

第二个P，渠道。作者给洛杉矶刚工作的女儿买乔迁地毯，周边约30家店、网上约300家店，挑到快放弃，最后在离家5英里外一家店出手，售货员苦笑：“有时候确实不赚钱啊。”渠道的问题不是“我们能铺多少渠道”，而是“该选哪些渠道卖出最多产品并获利”。营利性同样重要。

第三个P，价格。没有永远正确的定价法。线上代销平台RealReal会持续追踪数据动态调价：一条连衣裙周二上午11点标价360美元，到下午1点浏览量700却无人买，价格就下调8%。今天定价就是定下你想要的价格和消费者能接受的价格，两者之间每个价位都拿去测试。

第四个P，宣传。方法一是“无条件试验”。一家人力资源线上培训公司的营销经理约翰，同时投放三条广告：“将人力资源转变为你的竞争优势”、竖大拇指的“让人力资源培训变得简单”、以及一条两年前的折扣广告。几周测下来，竖大拇指那条点击和销量双双第一，折扣广告第二，那条被约翰看好的“竞争优势”广告垫底。放下自负、依赖数据，才是正路。方法二是“惊喜性试验”。红牛2012年把营销推到新高度：赞助“斯特拉托斯”任务，菲利克斯·保加拿从距地128000英尺的太空舱纵身跳下，速度超过音速，推特瞬间炸锅。

第五个P，团队。营销不能单枪匹马。朋友的萨莉在医用软件公司，任何方案要先过法律一周、财务一周、IT一周、网络一周，整整4周滞后期，根本来不及跟进社交热点。反观奥利奥：2013年超级碗比赛进行到四分之三，体育场灯突然全灭，几分钟之内，聚在一起的首席营销官、品牌经理、法务总顾问就发了条推特“黑暗中也可以灌篮”，这条一分钱不花的推特换来5.25亿页报道、100多国头条、14个广告奖，《连线》直呼奥利奥才是那年超级碗大赢家。

最后B2B营销三条原则：把关系保持在私人层面（工业营销老将吉姆·伯格斯亲历网上拍卖让500万美元清洁用品、2000万美元零部件全球竞价）；依据工业生产能力做冷静的战略分析（零售巨头换制冷系统，全行业只有三家工程公司接得住）；对亚马逊保持敬畏——目录销售在某些行业仍占总量60%，你反击的唯一办法是提供它给不了的专业服务。

说到底，技术天天变，营销的命根子却始终是那五个P，而把它落到实处的，永远是能跨部门的团队。

市场形势正常时，营销似乎不难做；形势一不好，营销就等同于危机管理。正如《纽约时报》那句话：“几乎每一天，互联网都让我们如履薄冰。”韦尔奇在2005年出版的《赢》那本书里用了一整章讲危机管理，十年过去，原则仍然管用，只是社交媒体让一切都“变得更快、更糟了”。

先回顾五条老原则，每条后面都挂着这句新注脚。第一，危机永远比你想象得更大更深，坏消息像水中涟漪不断扩散，直到最后一个细节被揭开才会消停——危机是遏制不住的。第二，这世上没有秘密，律师和公关建议你封口、给封口费，可只要不止一个人知道，就不如直接发新闻稿，因为细节迟早全出来。第三，媒体可能极力丑化你，别怕，勇敢把真实想法告诉记者。第四，必须有人为危机付出“血的代价”，有人离职、有人负责，变革才健康，喧嚣才平息。第五，应对得当，公司不但活下来，还会更好更强。

道理没变，但速度变了。莫妮卡·莱温斯基谈自己那桩丑闻时说，不幸中的万幸是当时还没有推特。社交媒体的乘数效应，让每个错误传得更快、更丑。

书里给了一个转危为机的例子：安德玛是美国第二大运动装备品牌，2014年冬奥会给美国速滑队设计了新比赛服，结果速滑队铩羽而归，媒体把锅扣在比赛服上，社交媒体连骂三周，股票重创。CEO凯文·普兰克没有躲，主动发声反击，内部反而被注入新魔力；公司不但没断合作，反而加强了对速滑队的赞助，签下新合同，随后又打出备受好评的广告、推出新产品。你看，这算什么危机？

但光等危机来不够，得预防。四条原则：一是平时就积累商誉，往“关系银行”里存钱，引用马娅·安杰卢的话——人们会忘记你所说所做，但铭记你给他们的感觉；危机时，了解你的人才会替你说话。二是用“多渠道”随时发声，别等出事才找平台。塔可钟2013年就示范了：一名员工舔玉米卷饼的恶作剧照片疯传，当天品牌认可度暴跌，公司立刻解雇当事人、在社交平台澄清“那只是恶作剧、食品绝不出售”，市场调查公司舆观的数据显示，仅仅三天，消费者认可度就恢复到了危机前水平。三是善待离职员工，别制造爆料者。四是记住一切终将过去，非议会减弱，你能做的只是控制自己、相信会好起来，同时该修的修、该赔的赔。

危机难免，但准备好、真诚回应、收拾残局，新闻终究会变成旧闻。

关于领导力，学校和职场早把你耳朵磨出茧子了，陈词滥调一堆。韦尔奇夫妇让你先把这些放下，抓住两句话：领导力的内涵，就是真实和信任；具体做起来，就是不断地探求真实，不懈地建立信任。最高效的领导者具备“4E+P”——活力、鼓动力、执行力、决断力，外加激情。

先说探求真实。作者讲了个朋友劳伦的事：她34岁，财务分析师，在一家小投资公司从毕业干到现在。CEO宣布要把公司卖给高管、自己退休，传言过渡期劳伦可能升为合伙人，可传言突然停了。同事说问题出在上司，劳伦气到想辞职，认定“他不想让我当合伙人，是因为我是个女人，生完孩子找了兼职他就生气”。韦尔奇一步步追问，劳伦才承认：她其实根本不清楚上司怎么看她生孩子前后的业绩，因为上司从没告诉过她。定期绩效评估本是管理者的责任，这位上司却从没说出真相。另一个例子是一家制造公司，长期挂在庞大集团底下像“缺席的家长”，被私募剥离后，私募要一份员工能力评估报告，高管们才发现多年来自己早已习惯不深究真实情况。

探求真实，就是坦诚告诉人们身处什么境地、怎么改善；就是直面经营现状；就是认真审视战略和预算背后的假设。英国乐购前CEO特里·莱希说，战略制定本就是“一个不断探求真实的过程”。预算也一样：普通公司里各部门为了自保虚报预算、和高管讨价还价，最后数字只是折中值；私募公司股东自己也是股东，不必虚报，而普通公司要花一到一年半，才学会放弃自保、一起谈增长。

再说建立信任。没有信任，就永远听不到真相。要真正关心下属，尤其当他们点儿背的时候站在他身后——方案失败了，你要公开承认自己批准过、和你也担责；千万别说“我早就知道行不通”，那一句话就能在一瞬间毁掉所有信任。也别抢下属功劳。还要倾听，尤其危机里、坏消息接踵时，下属怕讲真话说，你更要创造坦诚的机会。

书里有个漂亮的“榜样式管理”：网络杂志主编约翰开会讨论社论式广告，大家痛批广告，唯独利兹沉默。约翰特意请她发言，利兹竟说读者其实分得清广告和新闻、广告也是阅读体验一部分。会议室炸锅，同事尼克想用眼神让她闭嘴，约翰当场斥责：“尼克，别这样做。利兹展现了我们此时此刻更加需要的东西——坦诚。”这一刻，信任就立住了。

此外，别在背后议论某个下属，对不同人说法要前后一致；谈判要站对方立场想；处理离职要像入职那天一样关爱——反馈制度好的公司，业绩差的员工至少有6个月预警期去找新工作。

探求真实加建立互信，这股合力，足以打破那些陈旧的领导规则。

周一早上你信誓旦旦要打造求实互信的氛围，可眼前就两件事：关键岗位空太久没人干，得补人；还得想法子，别让优秀下属被一家藏在车库里的酷炫初创公司挖走。团队建设，说到底就是招人、留人。

招聘太难。韦尔奇给了个冷冰冰的标尺：外部招聘正确率能超60%、内部提拔超80%，你就跻身“超级英雄”行列。多数经理招来的人，要么能力错配——你要的是Y，来的是只会X；要么埋了个破坏团队的性格雷。招错了别捂着，你加入了“国际诧异经理人协会”——谁没信誓旦旦招来“完美人选”、最后却诧异“可他明明不对啊”？坦然承认、体面地请走、重新招。

招聘要求列表得和公司使命绑在一起，也就是和“协同力”绑在一起。诚信是一票否决的先决条件，情商要素也重要，但最要紧的是：先想清楚实现使命需要哪些关键能力和行为，再去找符合的人。书里举了尼尔森集团的例子：CEO戴夫·卡尔霍恩让这家庞大传媒集团绝处逢生，靠的就是招来一批认同三种行为的人——以开明头脑接受新想法、以强烈愿望突破部门限制去分享、能用简明方式把大数据讲给同事和客户听。正是这三类人，把臃肿的传媒集团变成了反应迅速的市场研究公司。

招人时还要警惕几类人：负能量、坏性格的，一个就够拖垮全队士气，且负能量训练不掉；爱搬弄是非、把谁结婚离婚当谈资的；过度自信到桀骜不驯的；还有，别懒得去验证证明人，负面评价再难听也要听进去，不然新人三个月搞砸时你只能骂自己。

留人反而简单：员工幸不幸福。幸福的员工才有热情、才留得住。从薪酬开始——名誉不能当饭吃，要按业绩慷慨给薪，别忘了你刚升职拿奖金时那股激动。更要打造卓越的工作环境：有趣、授权、直接责任人制，像高中教室那样让人舍不得走，而不是把人当成机器上无关紧要的齿轮。

再上一层，是差异化考核。每年至少面谈两次，优点写左栏、待改进写右栏，最后分清楚：前20%的超级明星、中间70%的有价值者、底部10%需帮助找新工作的人。书里说，只有约5%的员工真正知道上司怎么看自己——这种朦朦胧胧最误人。差异化考核看似残酷，实则透明、给人把握命运的机会，精英治理也最能吸引优秀人才。

最后是人力资源新范式。2013年《纽约时报》说硅谷把HR当“速度和效率的敌人”，可韦尔奇打包票：HR绝非可有可无。新范式下，HR直接对领导者负责，由HR专家和业务出身的经理组成，真正职能是发现、培训、激励、留住人，而不是发工资办社保那种行政杂活。

商业靠的是团队力量，单枪匹马成不了事。选对人、创好环境、透明考核、解放HR，这四步做齐，你就准备好收获喝彩吧。

你还记得1971年吗？那一年尼克松还是总统，一加仑汽油只要40美分，电脑还能填满一整个房间；也是那一年，歌星雪儿唱了一首《吉卜赛人、流浪汉与小偷》登上排行榜榜首。韦尔奇借用这个歌名，把三类特别难管的人摆到了台面上：第一类是“天才”，就是那些你根本看不懂他们在干什么的程序员、分析师、工程师，他们的大脑对你来说像个黑盒子；第二类是“流浪汉”，指在家办公的人、自由职业者和合同工，他们不在你眼前，容易被忘记；第三类是“小偷”，不是真的小偷，而是指那些偷走你时间和精力的员工——业绩不佳的、总抬杠的，以及最危险的那种“担心”本身，比如担心丢工作、担心行业崩溃。

先说天才。2009年，乔伊·莱文出任软件公司Mindspark的CEO，这家公司做Television Fanatic、Translation Buddy、Coupon Alert等几十个桌面应用。乔伊之前干的是并购，长期供职于瑞士信贷和母公司IAC集团，手底下却突然多了几百名软件工程师。他至今记得和首席技术官第一次见面的情景：气氛充满怀疑，对方的技术知识比他一辈子懂的都多。乔伊先开口说：“我需要向你学习的东西有很多，我期待着向你学习。”那位CTO一脸疑惑：“你要向我学习？”乔伊说因为自己看不懂对方在做什么。就在那一刻，CTO从怀疑变成了如释重负，两人意识到可以一起工作了。今天乔伊管理着IAC旗下多家公司，市值高达16亿美元。他管理天才的办法，就是不停地提问、提问、再提问，直到双方认知拉平；天才也要回答、回答、再回答。他举过一个并购例子：某次CTO向最高层要1亿美元建一个新数据中心，管理层一波波追问——“为什么我们要拥有这个中心”“为什么建在那个地方”“每个硬件对战略目标有什么积极影响”。最后这个项目从1亿美元砍到了2000万美元，公司不但没变差，方案反而更灵活、效率更高。另一个例子是罗杰，杜克大学英语系毕业，34岁在亚特兰大管一家高科技视听安装公司，手下有45个技术人才，大多有工程或音乐技术高等学位。罗杰坦承“他们知道的东西，我根本理解不了”，但他每天给员工描绘公司形势、解释为什么要变、鼓舞团队，让员工看到他是真心关心他们。韦尔奇说，管理天才和管理平凡者没本质区别，天才也是人。

再说“流浪汉”。2013年雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔下令“不允许员工在家工作”，理由是协作需要肩并肩。韦尔奇觉得这话说得太绝对。数据摆在那儿：估算每五个美国上班族就有一个在家办公，自由职业者和合同工数量从2005年的1000万人猛增到2013年的4200万人。他的解决办法是“社会化”——用一切通信工具让异地伙伴感受到公司文化。斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院2010年成立，总部在弗吉尼亚州赫恩登，900名学员分散世界各地，40名教师也散在北美各地，由副院长迈克尔·泽里夫管理。他和每位教师建立固定的CRM式联系，每周至少通一次电话或Skype，每月开一次视频会；还用一个“数据板”记录教师登录次数、批改作业时长等数据；每学期末先由学员给老师打分，高分有奖励，低分留观。费城的苏·雅各布森更极端：公司只有她一个全职，外加42名合同工，她每周二上午搞“闪电式交流会”，每人5分钟讲自己手上的项目，互相帮忙。结果自由职业者来来去去，她5年里只流失了6个人。

最后说“小偷”。业绩垫底10%的人，领导者不该把精力耗在他们身上，而该帮他们体面地挪位。韦尔奇讲了个朋友的故事：一家约300人的家族地产公司，有个叫哈利的老员工干了40年，被当成“公司灵魂”，但其实连续10年都没干好活。这位CEO用整个夏天纠结要不要开除他，最后要求哈利圣诞节前退休，给丰厚退休金和送别宴。没想到哈利并不惊讶反而感激，其他同事更像是办了场庆祝——人人心里都清楚他早该走了。CEO后悔：“我真的希望5年前就把这事做了。”至于弥漫全队的“恐惧”，最危险。区域零售经理詹姆斯带了6年团队、每年零售额增长近10%，结果老上司跳槽到竞争对手后打电话吓他，说公司几个月就撑不下去。詹姆斯信了，担心像瘟疫一样传开。韦尔奇说，领导者的职责就是坦诚地告诉员工真实财务状况和行业前景，消灭恐惧——富兰克林·罗斯福那句“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身”是对的。

说到底，无论天才、流浪汉还是小偷，应对之道都回到那八个字：不断探求真实，不懈建立互信。

韦尔奇夫妇过去十多年写了超过500篇商业专栏，但最戳人肺管子的是一篇叫《你辞去工作的四个理由》的文章——被点阅75万次，引来近1000条掏心掏肺的评论。很多人每天坐在办公桌前想“我到底在这里做什么”，可想归想，最后还是原地踏步。有人是因为惰性，有人是没机会、被生活方式绑住，但更多的是：他们根本不知道自己还能干点别的，只知道自己不想再干眼前这份活。这一章就是要让这个问题消失。

他们的解药叫“命运之域”（Area of Destiny）。方法很简单：把生活想成两条高速公路，一条是你“非常擅长”的事，一条是你“真正喜欢”的事，两条路交叉的那个点，就是你构建职业生涯最理想的地方。注意，是“非常”擅长，不是泛泛而谈的擅长——满世界都是通才，但你要问自己比绝大多数人强在哪儿。韦尔奇举的案例一个比一个鲜活。第一个是格里夫·朗，赫兹租车42岁的高管，身材魁梧得像要撑破西服的绿巨人，每天跑20多英里，再加游泳、骑车，周末搞铁人三项或带人训练。他向高层申请负责新的汽车共享业务“赫兹连接”（后来改名Hertz 24/7），业务没撑多久就结束了，他顺势离开赫兹，跑到高档健身品牌Equinox健身俱乐部当健身教练，每天给新店选址、见经理和顶级教练。为此他放弃了可能增加的薪酬，把家搬到了1500英里以外。他说自己从没觉得这是在“工作”，而是天生该干的事，“我唯一的遗憾就是走到这一步，我花了20年”。

第二个是吉姆。大学学音乐剧，跑到纽约百老汇干了两年没培养出感情，回学校学了景观设计，一干15年，成了初级合伙人，结婚生了两个孩子，周末在教堂唱诗班“放纵”自己对音乐剧的热爱。可他总觉得缺了点什么——职业成就感、兴奋、希望。用“命运之域”一分析，他惊讶地发现自己“非常擅长凝聚团队”，大学时乐队指挥都抢着要他，他乐观稳重能抚平分歧；而他真正喜欢的，就是唱歌。两者一结合，他找到了“音乐剧场管理”：不用天天唱，但每天能听歌，还要协调上百项事务、组建表演团队，发挥影响力。他估计要5到10年才能从景观设计转过去，但方向像启明星一样亮了。

第三个案例最特别——马库斯，其实就是韦尔奇夫妇的儿子。他上大学拼命想学地质，因为高中擅长数学和科学，听说地质能源岗位多。结果大一没过完就发现：自己根本算不上擅长。正绝望时，父母把“命运之域”介绍给他。三人一分析，答案浮出来了——音乐！马库斯从14岁起就在电台主持每周音乐节目，特别擅长发掘一两年内会走红的新歌，家人开玩笑说他能提前三年预测格莱美。而他喜欢的事几乎不用想：听音乐、聊音乐、听名气不大的乐队的现场。今天马库斯正朝着音乐编辑的方向发展，“高兴”一词都形容不了他的状态。

除了“命运之域”，这一章还泼了创业的冷水：想当企业家，光有热情不够，得同时有好创意和无畏精神。美联储2013年数据显示，30岁以下企业主比例创24年新低，可商学院里“要么创业要么破产”成了风气，斯坦福学生不参加招聘面试都算光荣。室内设计师邦妮·威廉姆斯2010年推自己的家具产品线，让亚洲工厂制造、全球零售店卖，她清楚自己不擅长存货融资和做账，立刻组建专业团队，成功归功于团队。最后韦尔奇关于工作与生活的看法也直白：他不爱说“平衡”而爱说“选择”——他自己就是工作80%、生活20%，每个人按自己的价值观选比例，后果自己扛，别人评头论足都是噪声。

所以，深入挖一挖你真的很擅长什么、很喜欢什么，找到那个交叉点，工作就不再只是工作，而成了你自己的人生。

但丁在《炼狱》里写过一群被遗弃的灵魂在干涸深井里疯狂找出路——韦尔奇说，这正是事业低谷者的写照。你能力强想带团队，或者高效想进管理层，去问老板“什么时候能升”，答案永远是“还没到时候，再等等”。你等了很久，很煎熬。但韦尔奇先给你吃定心丸：炼狱期总会结束。你得先搞清为什么掉进低谷，再动手。低谷的原因就那么几个。

第一，公司压根没你能成长的位子，上头有个“拦截者”老板，自己干得不错也不打算退休，上头说不定还有个拦截者；家族企业里好位子早就内定了。这种情况你只能给自己加个耐心期限：“一年没变化我就打听消息，两年我就走人。”第二，你错信了“技多不压身”，为了显得全面，跳出自己最擅长的领域去搞不擅长的——韦尔奇说这像冰球明星不打冰球去打NBA，或者乔丹去打棒球，下场早注定了，赶紧回到老本行就能起色。第三，跟老板不对眼，表面中规中矩、私下鄙视公司和老板，这种人很少意识到自己的问题，但上司绝不会让鄙视自己的人升职。第四，也是最普遍的——业绩不佳，而且你自己还不知道，因为上司太忙或“心太软”不肯说。

搞清楚原因，韦尔奇给了六条行动，用上两三条就能解围。第一条：别只完成任务，要超额完成。他讲了一对年轻人的对比：汤姆和辛迪都进了芝加哥一家猎头公司，任务是给客户空缺职位列人选表。辛迪是常春藤毕业、光鲜亮丽，业绩却只有C-，她翻翻客户旧文件、网上搜罗一下、打电话问个大学同学，表格一看就是“走走过场”。汤姆表现B-/B，急得睡不着，他不满足于交表，而是深入挖出最适合的人选，注释里分析这些人随客户成长后的优劣势，还附了一张本行业六家公司的组织结构图，突出增长最快的那家。结局你猜得到：辛迪被调走，汤姆留下来，如今手下有两名实习生。差别就在“光靠按时完成任务是无法领先于他人的”。

第二条：“我不入地狱谁入地狱”——主动请缨别人都不肯接的艰巨任务，比如人人说要垮的合资、偏远的差厂、刁难人的新客户。哪怕失败，简历上也多段经历。第三条：寻找支持者，让你的话有人听。他呼应第三章那位制冷设备厂的人事总监，工厂被私募收购后，他发现绩效评估没和运作挂钩，就画成一张人人能懂的表格，不仅成了公司英雄，连基金公司的CEO都对他刮目相看。平时要天天读《华尔街日报》、对行业大事有自己的观点，分享见解是为了给公司做贡献，不是炫智商。第四条：跟上最新科技，这条特别点给35岁以上的人。2011年，55岁的琳达在一家市值5亿美元的制造公司管人事，手下200多销售。高管会开始讨论新CRM系统的数据，她一头雾水；讨论东北区销售经理去留时，她传统数据显示那人能干，新数据却显示他没新客户、进入瓶颈、整个东北区最差。她慌了，第二天就找营销总监，花两天恶补CRM，把每页数字都刨透。她说“不然我就变成公司里可有可无的人”。第五条：把身边每个人都当导师，雪莉·桑德伯格的导师拉里·萨默斯可遇不可求，但你周围每个人都有你不懂的本事。第六条：爱人者人恒爱之——别在背后说人坏话、搞小动作，正直加领导力，升职就不费劲。

走出低谷会彻底改变你的生活，所以别只完成任务逆来顺受，要超额完成、主动揽难活、持续学习，把每个结局都变成新的开始。

在全书最后一章，韦尔奇聊的是事业的开端——因为几乎没一份事业会完全按计划走，四五十年里你多半要换一两次甚至好几次工作，有时自愿，有时被迫，最后退休。每一次结束，都意味着你重新站在了起跑线上。他在康奈尔大学给女学员演讲“我希望21岁知道什么”，第一条就是：你不会失败。项目可能搞砸，你雇的傻瓜可能毁掉团队气氛，你可能被请走人，也可能退休后一觉醒来迷茫又无聊——这都没关系，心若在，一切就在。别让一次结束阻碍你，每一次结束都是变得更聪明、更勇敢的重启机会。

这种“重启的邀请”通常出现在三种情形下。第一种最糟糕：被解雇。格雷厄姆在一家地区性品牌传播公司做了近15年高级公关经理，2010年某天上午突然被裁。他业绩排在公司前40%以内，并不差，问题出在薪酬——他任职太久，工资比同类岗位平均高出35%，经济放缓、盈利下降时，用一个更便宜、更想开创新业务的新人替换他，对公司更划算。他震惊得说“我再也不敢出门了，这个城市每个人都知道我被解雇了”。但韦尔奇说，解雇有时是种“严厉的爱”。格雷厄姆后来直面现实：自己太天真，以为资历能护身，却没像CEO那样想问题——公司降本肯定先裁掉不能开创新业务的老人，这是自己能力不足。承认现实像洗了个冷水澡，让他打起精神。调整一段时间后，他开了自己的公司，如今找客户的劲头像“饿狼扑食”，去年营收150万美元，刚把业务拓展到第二座城市。

第二种情形是换公司。一位高管几乎把整个职业生涯都给了加州纳帕谷一家葡萄酒公司，公司被欧洲大型企业集团收购时，他正管着100人的销售团队。新东家派了欧洲管理团队，风格冷酷：开会前不许聊体育、撤掉受欢迎的餐厅、客户服务规定也显冷漠。这算职业灾难吗？他没有辞职，而是决定再造自我——放下“这不是我们以前的做法”的防御心态，认真去探求每个新做法背后的“为什么”，用温和语气请教：“你能帮我了解新预测方法背后的思路吗？”发出惊喜的“哇”而不是忧伤的“哎”。新公司就这样帮他完成了由内而外的蜕变。

第三种情形是退休。韦尔奇夫妇自己2001年退休（一人退，另一人非要跟着），面前是片未知领域，他们跑去探索，推出了在线MBA课程，变成了企业家——这就是再造自我的意义。这样的例子到处都是：百事可乐的安迪·皮尔森、美敦力的比尔·乔治、安进的凯文·沙拉尔从企业界退休后都去哈佛商学院教书；在巴尔的摩金莺队效力21年的小卡尔·瑞普肯40岁退休，办了含两个儿童体育馆的公司，还拥有两个小联盟球队；一位保险企业家卖掉公司退休后去学理疗，如今在纽约特种外科医院当理疗师；一位纽约警察退休后变“业主代表”监督建筑项目；一位植物病理学家在洪都拉斯开了咖啡农场；一位IT总监退休后成了爵士歌手。韦尔奇说，退休要退而不休，像躲瘟疫一样避开一潭死水的生活，把精力投向完全不同的地方。

职业生涯有结束的时候，生活不会结束。所以每天，都让自己变得更好——工作就是生活，心若在，一切就在。